亚马逊线下实体店的优点和不足是什么？AmazonFresh为什么暂停扩张？

亚马逊线下实体店的优点和不足是什么？Amazon Fresh为什么暂停扩张？

刻薄一点说,亚马逊近年野心勃勃,亲自下场打造的线下实体店帝国,不能说全线溃退,但无疑正遭遇严重“卡壳”。

2月初的2022财年第四季财报电话会上,亚马逊CEO 安迪·贾西（Andy Jassy）宣布Amazon Fresh“鸣金收兵”,不再开店,等找到一种更差异化和能赚钱的模式再说。

“零售业是一个艰难的行业”,贾西叫苦不迭,“Amazon Fresh的扩张,就像把钱冲进马桶里。

”这个等同“烧钱打水漂”的昂贵教训,他的中国同行们早几年就感受到了。

一、2025年初Amazon Fresh正式停止扩张2025年在加州开出首店的Amazon Fresh,类比国内各种“鲜生”的时髦叫法,可称为“亚马逊鲜生”,目前有40多家门店,一半开在加州。

消费者对其不买账,亚马逊更不赚钱。

亚马逊在2025年第四季度收获史上最差业绩,整体销售额上升9%,净利润同比却跳水98%,叫停还在盈利迷雾中找不到出路的实体店成了必然选择。

一年前,亚马逊就宣布关闭68家实体店,包括美、英市场的 Amazon Books（书店）、Amazon Pop Up（快闪店）和Amazon 4-star（四星商店,主要售卖线上四星商品）。

当时,亚马逊说要聚焦Amazon Fresh 和 Whole Foods全食超市,以及2025年推出的Amazon Style,Amazon Go。

一年后,对实体店更心灰意冷的新决定出炉：Amazon Fresh和Amazon Go也就此打住了。

二、亚马逊的教训：黑技术之于零售不是救世主生鲜零售是块硬骨头,损耗大、利润低,极其烧钱。

财大气粗的亚马逊也扛不住了。

尤其是,折腾这么多年,市场份额与老对手沃尔玛相距甚远,意味着现有模式打法根本不奏效。

根据Euromonitor数据,亚马逊（包括全食）在全美食品杂货领域的全渠道销售额,只占市场1.2%。

而沃尔玛与Kroger稳坐市场前两位,分别占25%与8%。

Kroger与排名第三的Albertsons近期也传出谋求合并。

届时,亚马逊在美市场将面临更尴尬的境遇。

食品杂货是刚需高频品类,全渠道是趋势,亚马逊一直十分看重。

2007年,亚马逊率先在西雅图做Amazon Fresh的线上运营,向Prime会员提供2小时免费配送服务,包括农产品、肉类、海鲜、零食和家庭必需品,之后,这个服务逐渐走向美国各地甚至全球其他城市。

但亚马逊对线下实体店的试探,一直相当谨慎。

亚马逊创始人杰夫·贝索斯老早就对实体店饶有兴趣,但他深知,线下市场成熟且饱和,亚马逊只想做“拥有差异化且不跟风的产品与服务”。

在生鲜杂货领域,2025年,亚马逊大手笔买下高端有机连锁Whole Foods全食超市。

2025年8月,才亲自下场开第一家Amazon Fresh,相比中国同行阿里巴巴的盒马鲜生,亚马逊的入场步伐整整晚了4年。

Amazon Fresh 提供大量精选的全国品牌、自制鲜食和自有品牌产品。

全食超市则用更高价格卖天然、有机和清洁食品。

不同商品类型和价格区隔,亚马逊希望两者结合触及更广泛的消费者。

2025年购入全食超市后,亚马逊尝试降价让其更亲民,并应用更多科技,比如Just Walk Out技术。

此外,全食还增加了30%本地品牌,在一些门店灵活售卖本地小品牌,实现差异化。

5年来,全食超市的增长并不明显。

2025年销售额同比增长10%,市场份额与被收购前变化不大。

一直标榜用黑科技给线下超市带来新体验的Amazon Fresh,扩张之路也极艰辛。

目前全美仅40多家店,距2025年定的两年280家“小目标”,只完成了15%。

最近,亚马逊还决定将Prime会员亚马逊线上杂货订单免费配送门槛从35美元提至150美元,是沃尔玛的4倍。

亚马逊的解释是,提高订单免配额,消化物流成本,维持商品价格的竞争力。

显然,亚马逊目前更看重盈利,而不是不惜一切代价的扩张。

实体店之路举步维艰,亚马逊的问题到底出在哪儿？。

一方面,黑科技很炫,但也很贵,在生鲜超市很难发挥决定性效力,即使亚马逊,都很肉疼。

Just Walk Out是亚马逊引以为傲的无人收银技术,客户无需经过收银台或自行扫码,通过遍布店铺的头顶计算机视觉摄像头、重量传感器和深度学习技术可自动结算。

2025年底,《Business Insider》报道,亚马逊成功地将“Just Walk Out”的技术成本削减了 96%。

但即便如此,对一家2000至4000平米的Amazon Fresh,动辄400万美元起跳的先期投入成本,相比其他传统零售店,要更大客流与足够高利润才能打平。

直到2025年7月,亚马逊才在第14家Amazon Fresh首次运用Just Walk Out,之前的Fresh门店只配备Dash Cart（智慧购物车）。

当然,背后也许有技术升级原因,比如,让Just Walk Out更适用大店。

2025年9月后,亚马逊再未开张过Amazon Fresh新店,有媒体披露,全美至少有33家已完工或在建的新店停摆。

其次,亚马逊这几年在线下实体店的折腾,足以证明,零售业,只有黑科技是远远不够的。

亚马逊是一家电商和科技公司,核心竞争力是科技,但面对沃尔玛这样有丰富经验的零售“老司机”,科技给亚马逊实体店的差异化优势并不明显,也不具决定性。

这与国内商超几年前对数字化转型寄与厚望一样,首都经贸大学教授陈立平说,事实证明,“数字化给零售业带来的效率提升很有限。

”。

而盒马总裁侯毅在2025年初的一封内部信也提及,“2025年到2025年是盒马新零售模型打磨、商业模式优化的3年,盒马发现数字化、30分钟送达仅是工具……”在他看来,商超的核心竞争力是商品力和高效的运营体系。

一直在电商和技术上志得意满的亚马逊,这几年就是犯了一个大错——太高估技术,而不是零售本身。

“消费者不会去某个地方购物,只因它有无人收银和智能购物车。

”有批评人士直言,“但问题是亚马逊不知道（让门店）吸引人的诱人因素是什么。

”。

三、亚马逊的教训：回归零售技术至上的亚马逊,试图借极客技术改造零售业,减人力,提效率。

但,新鲜感过去,人们对生鲜超市的本质诉求是不变的——有竞争力的价格与愉快的购物体验。

首先,技术有可复制性,许多传统零售商都在加码技术。

无人收银,本意是解决排队付款问题,但在竞争激烈的零售业,顾客有线上线下多种解决路径,排队付款问题并不致命。

甚至,在供给过剩环境是个伪命题。

技术带来成本与商品价格上升,也让价格敏感型消费者不再来了。

仅凭技术,亚马逊要抢市场并不容易。

沃尔玛在内的许多零售商已在门店安装了扫描即走设施。

Tesco伦敦的GetGo与家乐福巴黎的Flash 10/10无摩擦商店,都是老牌零售商无人收银的新尝试——这显然稀释了亚马逊无人收银的稀缺与独到性。

其次,Amazon Fresh注重“数据与科技”的文化内核下,没对消费者购物体验做更多关注。

亚马逊前高管Tom Furphy对Amazon Fresh的评价是,“没灵魂”。

这家门店看来更像是电商履约中心,电子标签排列在货架上,工作人员穿梭拣货,没将线下购物和线上订单两块功能区隔,很难在保证高效拣货操作同时,给店内消费者提供更好体验。

这些坑,在新零售狂飙的几年前,国内一些零售商其实都掉进过。

此外,Amazon Fresh似乎也无法满足特定消费者需求。

Furphy说,每个零售商都应清楚自己满足哪类需求,品类齐全,还是精挑细选,晚餐方案,抑或多场景。

在这方面,Amazon Fresh让人摸不着头脑。

更重要的是,亚马逊在实体店缺乏营销,没品牌影响也是一个问题。

亚马逊庞大且无处不在,但它主要以科技与快速交付闻名,而非为消费者提供精选产品的能力。

有消费者说,“亚马逊能买到非常棒的新鲜British Gala苹果吗？我不确定,因为他们不是以超市闻名。

”这种由时间与营销积累起来的品牌心智,需要亚马逊主观的更多努力才能实现。

总之,要想在实体店成功,亚马逊欠缺的是,科技以外,一种实体店的经营艺术。

毕竟,本质上零售业是一种服务业,是社会活动一部分,需要人的参与。

“无人收银 ”等科技剥离了线下零售店的“社交”功能,在“体验”有明显短板。

在虚拟社交拉远人们距离的今天,线下店让人在“逛”中享受人际互动,是解决孤独感的一种方式。

这意味着,不论是技术,还是模式创新,都必须建立在对行业充分认知基础上。

希望通过某种单一技术根本性变革行业并不现实。

Amazon Fresh要完成破局,需要从商品力、品牌心智、定位、销售技巧等多方面打磨。

技术在零售业,更像锦上添花,而不是“救世主”。

更何况,当前的经济环境,技术驱动的消费者正“退居二线”,价值驱动的购物成为人们最关注的问题。

“通货膨胀、价格上涨和生活成本上升的市场背景,不是创新技术蓬勃发展的环境。

”GlobalData 零售分析师Nidhi Chauhan坦言。

实体店的连连挫败,缺乏转机让人惋惜,但亚马逊并非彻底放弃。

亚马逊CEO 安迪·贾西强调,亚马逊的实体店调整中看见“令人鼓舞的迹象”,预计2025年会有新打法。

有媒体报道,在一份政府文件里,美国西雅图一处超市旧址被称为“Amazon Market”,暗示了亚马逊一种新零售业态的可能性。

从企业层面,亚马逊有深厚的拥抱失败的文化。

在2015年股东信里,亚马逊创始人杰夫·贝索斯就强调,“‘大赢家’可以为诸多尝试买单”。

他认为,亚马逊的一大独特之处就在于失败,“亚马逊是世界中最适合失败的地方（我们已成了行家里手！）,而失败和创造是不可分割的双胞胎。

”。

2025年辞去CEO时,杰夫·贝索斯明确表示仍会参与“重要的亚马逊计划”,其中就包括生鲜杂货实体店业务。

考虑线上线下全渠道是零售业的大势所趋,亚马逊一定要为实体店探出新打法。

最新叫停扩张后,安迪·贾西就发誓要加倍投入生鲜实体店业务,寻找一个“大放异彩”的实体店模式。

实体店的经营经验是全渠道零售取得成功的关键因素。

当亚马逊全力以赴实体店帝国时,其最强大对手沃尔玛,也在加紧融合线上与强大的实体店能力。

零售就是不断探索无止境的客户体验,正是这些此起彼伏的摸索,让零售业的游戏升级迭代,充满活力。